Stendur frammi fyrir áskorunum um hæfileika, birgðakeðju og samræmi þegar þú ferð til útlanda í Suðaustur-Asíu? Lihua, Saivi ... sýna hagnýta reynslu!

Með áherslu á útrás prent- og pökkunarfyrirtækja erlendis, áttum við samtöl við nokkur dæmigerð fyrirtæki með hagnýta reynslu og markaðsinnsýn og áttum ítarlegar-dýptar skoðanir um tækifæri og áskoranir sem steðja að í því ferli að fara til útlanda. Þetta tölublað sýnir aðallega reynslu og hugleiðingar fyrirtækja sem starfa í Suðaustur-Asíu í fremstu víglínu.

Lihua Group

Q1: Hver er núverandi skipulag framleiðslugetu fyrirtækisins þíns sem fer erlendis? Hvaða stefnumótandi sjónarmið liggja að baki?

Lihua Group er sem stendur með tvær 100% prentsmiðjur í-eigu í Víetnam og Tælandi, sem þjóna aðallega rafeindaiðnaðinum. Í framtíðinni ætlum við líka að fara erlendis til Malasíu og annarra landa.

Með því að miða að Suðaustur-Asíu markaðnum var hann upphaflega aðallega staðsettur sem „gæði gjaldskrár“ og smám saman stefnt að því að stuðla að staðbundnum frammistöðuvexti sem -langtímamarkmið. Stefnumótunarsjónarmið að baki eru aðallega eftirfarandi.

Í fyrsta lagi er farið eftir gjaldskrá. Í samhengi við sundurliðun í viðskiptum á heimsvísu og tollahindranir af völdum landstjórnar, getur flutningur um Suðaustur-Asíu tryggt að vörur okkar uppfylli kröfur á helstu mörkuðum eins og Norður-Ameríku og Evrópu.

Annað er kostnaðar- og innlend eftirspurn-drifin. Þrátt fyrir að launakostnaður sé lágur í löndum Suðaustur-Asíu um þessar mundir, er enn gjá við Kína hvað varðar heildarframleiðsluhagkvæmni. Talið er að til lengri tíma litið, með víðtækri beitingu sjálfvirknibúnaðar og bættu stjórnunarstigi, muni bilið þar á milli verða minna og minna.

Sá þriðji er „nálægt-svið“ aðfangakeðjunnar. Að koma á fót stöð í Suðaustur-Asíu mun hjálpa okkur að tengjast nánar viðskiptavinum eða steypum og stytta afhendingarferil og vegalengd.

Spurning 2: Hvað finnst þér vera stærsta áskorunin í staðsetningarferlinu? Hver er endurtekin hagnýt reynsla í þjálfun hæfileika, smíði aðfangakeðju eða stjórnunarlíkön?

Eins og er, í því ferli að staðsetja starfsemi í Suðaustur-Asíu, er stærsti erfiðleikinn sem við stöndum frammi fyrir enn menningarmunurinn og flókið samræmiskerfið. Hvað varðar vinnumenningu er munur á trúarskoðunum í löndum Suðaustur-Asíu og almenn mótstaða starfsmanna á staðnum gegn yfirvinnu er í andstöðu við innlenda menningu um að „trúboði verður að nást“, sem getur auðveldlega leitt til þess að skilvirkni starfsmanna sé undir væntingum. Á samræmisstigi eru fjölvíddar kröfur og stefnur ýmissa landa í skattlagningu, umhverfisvernd, gjaldeyriseftirliti og ESG eru ekki aðeins mismunandi heldur geta þær einnig sveiflast.

Í ljósi þessara áskorana langar mig að deila með þér nokkrum upplifunum og innsýnum sem Lihua Group hefur tekið saman í því ferli að fara til útlanda.

1. Hæfileikaþjálfun: frá „lofti“ til „djúpræktunar“

Í fyrsta lagi tekur Lihua Group upp „1+1+N“ skipulagið - 1 sérfræðing sem er staðsettur í Kína (ábyrgur fyrir tækni/ferlaúttak) + 1 staðbundin millistjórn (ábyrg fyrir samhæfingu samskipta/tengsla) + N staðbundnir starfsmenn. Reynsla hefur sýnt að beinir kínverskir umsjónarmenn sem stjórna staðbundnum liðum geta leitt til hærri veltuhraða.

Í öðru lagi þarf stjórnunartungumálið að vera „af-lokað“. Skiptu niður flóknum KPI í auðskilið-SOP (Standard Operating Procedures) og þýddu þau á staðbundin tungumál. Dragðu úr innrætingu fyrirtækjamenningar með stórkostlegum frásögnum og notaðu þess í stað rauntíma hvatningaraðferðir eins og „punktakerfið“.

Að auki er tvíhliða-skiptingu á hæfileikum innleidd. Framúrskarandi staðbundin millistjórnandi í Suðaustur-Asíu er valin til að fara til kínversku höfuðstöðvanna eða þroskaðra verksmiðja í 3 ~ 6 mánaða greidda verklega þjálfun til að auka sjálfsmynd sína með kjarnagildum og menningu fyrirtækisins.

2. Bygging birgðakeðju: frá "að flytja" til "samlífi"

Fyrst af öllu, mát "umbúðir" til sjávar. Leiðandi fyrirtæki berjast ekki lengur ein, heldur knýja kjarnabirgja til að fara sameiginlega til útlanda. Með byggingu „garðs innan garðs“ í nærumhverfinu næst náin samsvörun hráefnis, móta og umbúða og minnkar óvissa um flutninga.

Í öðru lagi, aðfangakeðjan "grátóna" umskipti. Á fyrstu stigum þess að fara til útlanda geta prent- og pökkunarfyrirtæki tileinkað sér líkanið „Kínverskir kjarnahlutar + staðbundnar-verðmætir hlutar“ og bætt staðsetningarhlutfallið smám saman innan 2~3 ára með því að styðja staðbundna litla birgja eða leiðbeina kínverskum birgjum til að framkvæma tækniheimildir.

Að auki stafræn "sterk stjórn". Notaðu ERP-skýjakerfið til að opna gagnatengingu milli höfuðstöðva og erlendra verksmiðja til að ná -rauntíma stjórnun á birgðum og fjármálum. Á óþroskaða stigi aðfangakeðjunnar bætir gagnsæi gagna upp áskoranir stjórnunar sem stafar af líkamlegri fjarlægð.

3. Stjórnunarhamur: frá „sterkum þrýstingi“ til „aðlögunar“

Í fyrsta lagi geta erlend fyrirtæki sett upp kjarnadeildir eins og rannsóknir og þróun og lögfræði í Kína og aðeins haldið rekstri, sölu og öðrum stjórnunardeildateymum erlendis. Tryggðu sveigjanleikastjórnun með léttum stillingum.

Í öðru lagi, við raunverulegan rekstur, komumst við að því að ef einhverjar stjórnunarkröfur eru þvingaðar, getur það valdið alvarlegri hættu á verkfalli. Árangursrík nálgun er að ráða staðbundna "álitsleiðtoga" umsjónarmenn sem staðsetja mætingar- og skilvirknimál, frekar en að taka kínverska starfsmannaleiðtoga beint inn.

Að auki er hægt að koma á fót „neti samstarfsaðila um regluvörslu“. Í stað þess að reyna að sinna öllum samskiptum stjórnvalda sjálfstætt, lágmarkar það hættuna á að fara til útlanda með því að setjast að í vel-þekktum staðbundnum iðnaðargörðum eins og Viet Huong Industrial Park og Thai-China Rayong Industrial Park, með hjálp laga- og skattastuðnings sem garðarnir veita.

Spurning 3: Hvernig á að skipta vinnu og vinna með erlendum bækistöðvum og innlendum höfuðstöðvum til að hámarka ávinninginn?

Sem stendur er kjarna tæknifólks í erlendum verksmiðjum okkar enn aðallega innlent teymi og þeir stunda staðbundna þjálfun í 3 ~ 6 mánuði á stöðinni í Suðaustur-Asíu í gegnum tækniarf. Verksmiðjan á staðnum er ábyrg fyrir staðbundinni framleiðslu og afhendingu og bregst fljótt við viðeigandi spurningum viðskiptavina. Aðrar stöður eins og vörustjórar og framleiðslustarfsmenn eru aðallega ráðnir á staðnum til að ná staðbundinni starfsemi.

Q4: Hvernig sérðu fyrir þér þróunarmöguleika staðbundins markaðar? Mun það halda áfram að auka framleiðslu eða flytja til annarra svæða í framtíðinni?

Sem stendur standa Suðaustur-Asíulönd enn frammi fyrir mörgum flöskuhálsum í þróun og það mun taka lengri tíma að ná stigum Kína hvað varðar mjúkan og harðan kraft á sama tíma. Hins vegar eru lönd í Suðaustur-Asíu sjálf rík viðskiptatækifæri, auk kunnuglegs rafeindaiðnaðar, hafa önnur staðbundin ekki-rafræn svið einnig víðtæka þróunarmöguleika. Talið er að með framþróun nýrrar bylgju aðlögunar aðfangakeðjunnar verði þróunarrými Suðaustur-Asíu og annarra svæða stækkað frekar.

Vel-þekkt umbúðafyrirtæki í Shanghai

Q1: Hver er núverandi skipulag framleiðslugetu fyrirtækisins þíns sem fer erlendis? Hvaða stefnumótandi sjónarmið liggja að baki?

Hvað varðar framleiðslugetu erlendis, einbeitir fyrirtækið sér aðallega að Suðaustur-Asíu markaðnum, sem byggir á alhliða umfjöllun um eiginleika iðnaðar og markaðsdóm.

Frá sjónarhóli iðnaðarrökfræði þjóna prentun og pökkun í meginatriðum matvælum, daglegum efnum og öðrum neyslusviðum lífsviðurværis og eftirspurn er mjög háð íbúastærð og neyslugrunni. Þess vegna hafa svæði með stóran íbúagrunn og hraðan neysluvöxt meira svigrúm fyrir langtímaþróun. Á undanförnum árum hefur neytendamarkaður Suðaustur-Asíu landa eins og Víetnam og Indónesíu haldið áfram að stækka og orðið mikilvægur stigvaxandi markaður í greininni.

Á sama tíma er samkeppnin á innlendum markaði að verða sífellt harðari, heildarframleiðslugeta iðnaðarins er tiltölulega nægjanleg og hagnaðarrými fyrirtækja er undir þrýstingi. Í sumum hlutum er innlend markaðshlutdeild fyrirtækisins nú þegar á háu stigi og takmarkað svigrúm er til að halda áfram að nýta möguleikana inn á við og brýnt er að finna nýtt magn í gegnum erlenda útsetningu.

Hvað varðar svæðisval hefur Suðaustur-Asía marga kosti: Í fyrsta lagi er landfræðileg fjarlægð tiltölulega nálægt, sem er þægilegt fyrir samhæfingu stjórnenda og úthlutun auðlinda; Í öðru lagi er pólitísk staða í heild tiltölulega stöðug og ákveðin samfella í stefnu í erlendri fjárfestingu, sem er til þess fallið að draga úr óvissu um að framleiðsla fari til útlanda. Miðað við þætti eins og markaðsmöguleika, kostnaðaruppbyggingu og fjárfestingaröryggi hefur Suðaustur-Asía orðið lykilskipulagsstefnan á þessu stigi.

Spurning 2: Hvað finnst þér vera stærsta áskorunin í staðsetningarferlinu? Hver er endurtekin hagnýt reynsla í þjálfun hæfileika, smíði aðfangakeðju eða stjórnunarlíkön?

Út frá kjarnavíddinni má draga saman erfiðleika staðbundinnar starfsemi í Suðaustur-Asíu í tveimur liðum: Stöðugleika í stefnu og markaðsgrunni, sem eru forsendur þess að ákvarða hvort hægt sé að koma verkefninu á fót.

Í fyrsta lagi eru stefnuþættir. Erlend fjárfesting er í meginatriðum til að afla tekna og skila fé með erlendu skipulagi. Því hvort staðbundin stefna sé stöðug og hvort umhverfi erlendra fjárfestinga sé fyrirsjáanlegt er beintengt öryggi og langtíma sjálfbærni verkefnisins. Ef ávöxtun fjármuna er takmörkuð missir fjárfestingin sjálf merkingu sína.

Annað er markaðsgrunnurinn. Fyrir prent- og pökkunariðnaðinn er sú aðferð að „byggja verksmiðju fyrst og finna síðan markað“ afar áhættusöm og óæskileg. Áður en þau fara til útlanda þurfa fyrirtæki að hafa tiltölulega ákveðinn markaðsgrundvöll. Þetta krefst þess að fyrirtæki uppfylli að minnsta kosti tvö skilyrði: Í fyrsta lagi eru nú þegar til pantanir sem geta stutt framleiðslugetu, venjulega frá langtíma stefnumótandi viðskiptavinum; Í öðru lagi eru skýrar væntingar um samstarf við viðskiptavini, svo sem framleiðslugetu, verðbil og meðal- og langtíma pöntunarmagn. Á þessum grundvelli, metið framlegð á næstu 5 ~ 10 árum.

Aftur á móti eru hæfileikar og aðfangakeðja meira "rekstrarlegt" mál en "lifunarþröskuldur". Staðbundnir sérfræðingar í Suðaustur-Asíu eru tiltölulega takmarkaðir og þurfa að vera þjálfaðir af fyrirtækjum sjálfum; Hvað varðar aðfangakeðju getur það reitt sig á þroskað flutningskerfi fyrir uppsetningu þvert á-svæði. Þetta tvennt hefur aðallega áhrif á hagkvæmni og kostnað og ræður ekki hvort hægt er að hrinda verkefninu í framkvæmd.

Þegar á heildina er litið er að fara til útlanda ekki einföld flutningsgeta, heldur kerfisbundið verkefni til að leggja staðbundna rekstrargetu saman undir forsendu „stýranlegrar stefnu + skýr markaður“.

Spurning 3: Hvernig á að skipta vinnu og vinna með erlendum bækistöðvum og innlendum höfuðstöðvum til að hámarka ávinninginn?

Í fyrsta lagi, þegar starfað er erlendis, er nauðsynlegt að virða og aðlagast menningu staðarins. Mismunandi lönd hafa mikinn mun á siðum og venjum, atvinnuaðferðum osfrv., ef ekki er rétt meðhöndlað, er auðvelt að valda núningi í stjórnunarferlinu og jafnvel hafa áhrif á rekstur fyrirtækja, þannig að við munum leggja mikla áherslu á að aðlagast staðbundinni menningu á fyrstu stigum lendingar.

Á þessum grunni tileinkar stjórnendur sér líkanið um "innlenda forystu og staðbundna samhæfingu". Kjarnastjórnunarteymið er staðsett í Kína til að tryggja samræmi viðskiptahugmynda og stjórnunarkerfa og á sama tíma aðlagast sveigjanlega í samræmi við staðbundnar aðstæður. Þetta setur einnig fram meiri kröfur til útlendinga - að þeir búi ekki aðeins yfir framleiðslu- og stjórnunargetu heldur einnig að þeir hafi ákveðna markaðsvitund og þver-aðlögunarhæfni. Að auki mun fyrirtækið einnig hvetja og tryggja útlendinga með styrkjum, kynningum o.fl.

Að því er varðar skipulagslega verkaskiptingu hefur verið mótað samstarfskerfi um "heildarskipulag höfuðstöðva og framkvæmd landsvæðis". Höfuðstöðvarnar eru ábyrgar fyrir því að samræma lykiltengla eins og stefnumótandi ákvarðanatöku-, auðlindaúthlutun viðskiptavina og aðfangakeðju og erlendar bækistöðvar leggja áherslu á framleiðslu, gæðaeftirlit og afhendingu fullunnar vöru. Í stuttu máli getur þetta samstarfsmódel verkaskiptingar bætt skilvirkni alþjóðlegrar auðlindaúthlutunar og hámarkað heildarávinning á sama tíma og það tryggir samræmi í stjórnun.

Q4: Hvernig sérðu fyrir þér þróunarmöguleika staðbundins markaðar? Mun það halda áfram að auka framleiðslu eða flytja til annarra svæða í framtíðinni?

Á heildina litið teljum við að Suðaustur-Asía hafi enn mikla þróunarmöguleika á komandi tímabili. Hvað varðar efnahagslög, er Suðaustur-Asía á þróunarstigi svipað og 80 og 90 í Kína á 20. öldinni, með augljósri þróun fólksfjölgunar og uppfærslu neyslu og stöðugri stækkun neytendamarkaðarins fyrir lífsviðurværi fólks, sem myndar beinan stuðning við umbúðaiðnaðinn. Á sama tíma er enn pláss fyrir umbætur á heildar staðbundnum iðnaðargrunni og tæknistigi og það er ákveðinn „kynslóðakostur“ fyrir kínversk fyrirtæki með þroskaða framleiðslugetu. Með öðrum orðum, fyrirtæki sem geta lifað af og verið samkeppnishæf í mjög samkeppnishæfu innlendu umhverfi hafa yfirleitt ákveðna forystu í búnaði, tækni og stjórnun eftir að hafa farið inn á Suðaustur-Asíu markaðinn.

Hvað varðar framtíðarskipulag, erum við enn að einbeita okkur að Suðaustur-Asíu, sérstaklega í Víetnam, Indónesíu og öðrum mörkuðum, og heildarviðbrögðin eru tiltölulega jákvæð. Á sama tíma lítum við á það sem „prófunarsvæði til að fara til útlanda“ - sem sannreynir smám saman hagkvæmni líkansins með því að safna fjárfestingum, stjórnun og rekstrarreynslu á staðnum. Ef skipulag Suðaustur-Asíu er þroskað og reynslan er fullkomin er ekki útilokað að stækka til annarra svæða í framtíðinni.

Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd

Q1: Hvert er núverandi skipulag fyrirtækis þíns fyrir framleiðslugetu erlendis? Hvaða stefnumótandi sjónarmið liggja að baki?

Savi hóf útrás sína erlendis árið 2014 og stofnaði dótturfyrirtæki í Víetnam. Sem stendur á Savi sjálf-verksmiðjur í Víetnam, með um 350 starfsmenn.

Val okkar um að byggja verksmiðjur í Suðaustur-Asíu byggist fyrst og fremst á tvennu: annars vegar að vera nálægt viðskiptavinum og koma á stöðugleika í pöntunum. Viðskiptavinir alþjóðlegra vörumerkja eru að flýta fyrir fjölbreytni í aðfangakeðjum sínum og krefjast þess að birgjar hafi "Kína 1" afkastagetu uppsetningu. Að útbúa í Víetnam fyrirfram er nauðsynleg forsenda þess að fá langtíma-pöntunarhlutdeild. Á hinn bóginn er það að dreifa áhættu í rekstri. Undir óvissuþáttum eins og landfræðilegum málum og gengissveiflum býður eitt framleiðsluskipulag veikt áhættuþol. Með því að nota Suðaustur-Asíu sem afkastagetusvæði getur það í raun aukið seiglu aðfangakeðjunnar.

Spurning 2: Í ferli staðbundinnar starfsemi, hvað telur þú stærstu erfiðleikana? Er einhver endurtekin hagnýt reynsla í ræktun hæfileika, byggingu aðfangakeðju eða stjórnunarlíkön?

Á fyrstu stigum þess að fara til útlanda stóð Savi frammi fyrir töluverðum erfiðleikum bæði í þróun hæfileika og uppbyggingu aðfangakeðju.

Varðandi þróun hæfileika eru helstu erfiðleikarnir: Í fyrsta lagi tungumálahindranir, sem gerir það erfitt að koma tæknilegum skjölum og gæðastaðlum nákvæmlega á framfæri; í öðru lagi, menningarmunur, þar sem víetnamskir starfsmenn meta sátt á vinnustað og bein gagnrýni-stjórnunarstíl leiðir auðveldlega til uppsagna; í þriðja lagi, skortur á meðal-stjórnendum, ófullnægjandi varasjóður fyrir tæknilega hæfileika á staðnum og mikill kostnaður og erfiðleikar við að-langtímaútsendingar starfsfólks. Til að bregðast við því erum við stöðugt að bæta hæfileikaþróunarkerfið okkar. Fyrir framúrskarandi starfsmenn og starfsfólk í lykilstöðum, sjáum við til þess að þeir snúi aftur til höfuðstöðvanna til þjálfunar áður en þeir hefja störf á staðnum.

Hvað varðar aðfangakeðjustjórnun, á undanförnum árum, með innstreymi kínverskra fyrirtækja til Víetnam, hefur staðbundin aðfangakeðja orðið sífellt fullkomnari. Að auki er innkaupadeild höfuðstöðvanna ábyrg fyrir endurskoðun birgja og verðlagningu fyrir dótturfyrirtækið í Víetnam til að tryggja hámarkskostnað aðfangakeðju.

Spurning 3: Hvernig skipta og samræma erlenda stöðin og innlendar höfuðstöðvar nú vinnu til að hámarka skilvirkni?

Eins og er er nokkur munur á vörum sem þróaðar eru af höfuðstöðvunum og dótturfyrirtækinu í Víetnam, þannig að báðir aðilar taka oft þátt í tæknilegum skiptum.

Í stjórnun aðfangakeðju annast höfuðstöðvarnar stefnumótandi innkaup, samningaviðræður um lykilefni og alþjóðlega samhæfingu flutninga, en dótturfyrirtækið í Víetnam tekur að sér staðbundna innkaupaframkvæmd, svæðisbundna vörugeymsla og dreifingu.

Í rekstrarstjórnun eru höfuðstöðvarnar ábyrgar fyrir heildargagnagreiningu, stöðluðu mótun og úttektum, en dótturfyrirtækið í Víetnam sér um -gagnasöfnun á vefsvæði og rauntímavandamálsendurgjöf.

Q4: Hvernig lítur þú á þróunarmöguleika staðbundins markaðar? Munt þú halda áfram að auka framleiðslu eða flytja til annarra svæða í framtíðinni?

Sjálfur tel ég að vegna stefnusveiflna og flókinna breytinga á alþjóðlegum aðstæðum séu tækifæri og áskoranir samhliða á erlendum mörkuðum. Hins vegar, hvort sem það er að auka framleiðslu eða flytja til annarra svæða, krefst það gífurlegrar fjárfestingar og stjórnunarátaks. Því, óháð framtíðarþróun, verða prent- og pökkunarfyrirtæki að leggja mat á eigin og markaðsaðstæður til fulls áður en næsta skref er tekið.